现代企业的架构流程

科技变化和商业环境变化，导致许多企业都面临了「变」的需求。大多数的企业虽然有了想变的心理準备，但对于该如何变却不清楚，大多数的变革都不如预期，以失败告终。这篇文章简单扼要地介绍一个比较系统性的方法。

一个良好的商业模型（Business Model）描述了以某个企业为核心的方方面面资讯，包括内部的因子（组织架构、技术架构、业务架构），和外部的因子（用户、对手、通路、法规、市场. ..），以及这些因子之间的连动关係。透过商业模型，我们可以比较系统地分析、设计、实现我们的商业目标。

首先企业要知道，在不久的未来希望变成什么样子，也就是商业目标。「不久的未来」通常是指三年到五年，对大多数的企业来说，这是一个合理的战略週期。如果一开始还不清楚企业未来要变成什么样子，可以找寻几个可以学习的对象来分析，后续文章会说明分析的方法。不要直接模仿式学习他们，因为时空背景根本不一样。把这些分析，结合企业自己的使命和愿景，以一个战略週期为限，设计自己的目标商业模型。

我们要设计的是「目标的商业模型」，而不单单是「目标」。经过几轮的因果推演，找出所有重要的关联变因，搭配对市场环境的预期和对用户的理解，为这些变因设定战略目标。例如，不能光是列出资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、销售增长率、资本累积率的目标指标，要去设想有哪些因子会影响这些指标（例如员工人数、研发投入的支出、营业收入），去设想我们希望这些因子在未来变成怎么样。

除了上述这些可以量化的指标，还必须一併考虑难以量化但关键的因子，例如管理层的基本素质、基础管理比较水準、员工素质、技术设备更新水準、产业影响力、产业经营发展策略、长期发展能力。这些都是「目标的商业模型」里面的成分。

在设计目标商业模型时，要注意先设计业务架构，再设计技术架构，再设计组织架构。一切都是为业务服务的，只有业务架构设计好了，才能去设计技术架构。只有业务和技术架构都设计清楚了，才能去设计组织架构，因为组织架构的目的是为了让业务和技术有最好的运作。

接下来，把目标的商业模型所列出来的资讯，一个一个对比企业当前的状况，记录下当前的商业模型。有了现在和未来的比较，至少前进的方向就不会有错了，我们再来设计路径要怎么走。两个商业模型之间如何迁移，是能否成功的关键。这个迁移的过程太複杂，所以通常必须分很多阶段实施，每个阶段期间不能超过半年。

如何设计这些「阶段」，非常不容易。我用「状态图」来做这些阶段的整体规划，让商业模型的迁移可以灵活、可控。特别注意，设计这个商业模型变迁的状态图时，必须先调整组织架构、再调整业务架构、再调整技术架构，因为组织架构会影响业务架构，业务架构又会影响技术架构。组织架构如果无法调整，有大概率最终会失败，或者最终效益大打折扣。

所有的规划一旦实施之后，现实情况就开始逐渐脱离之前的规划，毕竟没人可以精準地预期未来，规划是基于许多难以验证的假设所设计出来的。随着过程的推进，我们要持续（每个季度一次）调整未来的目标，检讨当前状况，总结和分享经验和教训。这个过程也是建立团队文化的好时机。

大的变化通常会伤害短期的商业利益。因此股东如果不能够理解和认可，管理层是难以坚持去做这么大的变化，这又会给原本就困难的任务增添阻力。所以要和大股东保持密切沟通，且透过一个系统化的方法做过程的指导，或许也可以让他们看到希望，稍微安心一些。